Concevoir une organisation du travail hybride

Avec la fin de la pandémie en vue, les organisations repensent quand et où leurs employés travailleront. Plus de la moitié des employés de bureau souhaitent continuer à travailler à distance pendant trois jours ou plus de la semaine et bien que l’enthousiasme des employeurs soit un peu plus faible, cela semble possible pour 20 à 25 % de la main-d’œuvre dans les économies avancées. De nombreuses entreprises adopteront probablement une combinaison hybride de travail sur site et à distance, le travail à domicile étant estimé optimal entre un et trois jours par semaine.

Alors que cet avenir hybride crée des opportunités de mobilité géographique et de lutte contre les inégalités régionales, les employeurs devront trouver des modèles de flexibilité organisationnelle qui fonctionnent bien pour leur main-d’œuvre. Une mise à jour de l’accord-cadre de l’Union européenne de 2002 sur le télétravail pourrait faciliter la mise en œuvre de conditions de travail flexibles d’une manière qui assure une protection minimale pour les travailleurs sur site et hybrides, tout en favorisant des normes harmonisées au sein du marché unique de l’UE.

Le travail hybride s’accompagne de défis organisationnels qui sont souvent regroupés en trois catégories : les briques, les octets et les comportements, c’est-à-dire les espaces, les outils et la culture du travail à distance. Ce qui manque, c’est un quatrième B, un schéma directeur pour l’attribution et la coordination des tâches dans le temps et dans l’espace. Alors que la conception organisationnelle traditionnelle traite de la question «qui fait quelle tâche ?‘ le modèle hybride doit en plus demander ‘qui fait quelle tâche lorsque et où?‘

Modalités de travail flexibles : quand et où ?

Les modalités de travail flexibles existent depuis plus de 50 ans et couvrent à la fois des dimensions temporelles et spatiales. Alors qu’en 2013, plus de 65 % des établissements de l’UE28 proposaient une forme d’horaire flexible, seuls 30 % des employés de l’UE27 ont déclaré en 2019 avoir leur mot à dire sur les heures de début et de fin de leur journée de travail, et parmi ceux-ci, seul un tiers pouvait décider de leur heures sans restrictions (Figure 1).

Source : Eurostat, LFSO_19FXWT02 (UE27, 2019).

La flexibilité en termes de choix de travailler à domicile ou à un autre endroit était moins répandue que l’horaire flexible avant la pandémie, à un peu plus de 11 % en 2019, contre 8 % en 2010 (figure 2), la plupart du télétravail n’étant utilisé qu’occasionnellement.

Source : Eurostat, LFSA_EHOMP (UE27).

Lorsqu’elles repensent les modalités de travail flexibles, les entreprises doivent se demander si (1) aligner le temps de travail des employés (synchrone ou asynchrone) et (2) si les employés doivent travailler dans le même espace ou être dispersés géographiquement. Le modèle de travail traditionnel est le travail synchrone et colocalisé, tandis que l’horaire flexible et le télétravail offrent une flexibilité uniquement en termes de quand et où le travail est effectué. La liberté combinée en termes de lieu et de temps de travail est connue sous le nom de politique n’importe où, n’importe quand (tableau 1).

Défi 1 : Évaluer le potentiel de flexibilité individuelle

En réalité, tous les emplois ne sont pas également adaptés au travail flexible. Dans un modèle hybride, les employés ne s’intègrent pas parfaitement dans l’un des quatre carrés du tableau 1, mais les modalités de flexibilité peuvent varier. La conception d’un régime de travail flexible doit partir de la faisabilité du travail hybride au niveau des employés individuels et aller jusqu’à un niveau plus global, en tenant compte des externalités sur les collègues. Au niveau d’un seul employé, les organisations peuvent vouloir considérer au moins trois aspects différents : les rôles, les tâches et les préférences personnelles.

La flexibilité basée sur les rôles ne peut aller plus loin

Les accords de flexibilité sont souvent basés sur des rôles formels et leur besoin de présence sur site ou synchrone. Les rôles considérés comme inadaptés aux modalités de travail flexibles nécessitent généralement une interaction physique avec l’équipement (par exemple, les opérateurs de machines, les travailleurs de la logistique et les techniciens de laboratoire) et avec les humains (par exemple, les infirmières et les soignants). Ces interactions physiques présentent généralement une forte contrainte sur le travail à distance ou asynchrone. Les interactions sociales (qu’elles soient cognitives ou émotionnelles) sont une contrainte plus douce qui devrait au moins être synchronisée dans le temps et pourrait bénéficier d’une colocalisation physique avec des collègues ou des clients (comme les managers, les commerciaux, les enseignants et les psychologues).

Avant la pandémie, la flexibilité était principalement appréciée par les postes hautement qualifiés, notamment les travailleurs du savoir, les professionnels et les gestionnaires travaillant dans les TIC, le droit, les affaires, l’administration et la science. Mais attention à l’effet de hiérarchie : les chiffres comparant la télétravail technique à l’utilisation réelle du télétravail suggèrent que le télétravail avant la pandémie était davantage motivé par la hiérarchie et le statut organisationnels que par la faisabilité technique (Figure 3).

Figure 3 : Prévalence du télétravail par profession, UE-27

Source : JRC121426.

La flexibilité basée sur les tâches vous permettra d’aller plus loin

Les mesures qui classent des rôles entiers comme non télétravailleurs sous-estiment le plein potentiel du travail hybride. Un indice de télétravail développé par le JRC/Eurofound, par exemple, utilise des variables au niveau des tâches pour déterminer la télétravail et classer les emplois comme « non télétravailleur chaque fois que l’un de ces indicateurs est au-dessus d’un certain seuil, et comme techniquement télétravailleur dans le cas contraire. »

L’accent mis sur la composition des tâches de chaque rôle et sur la part de celles-ci pouvant être exécutées à distance ou de manière asynchrone permettra aux entreprises d’offrir de la flexibilité à un plus grand nombre d’employés. Une analyse de 2 000 tâches réparties sur 800 emplois a révélé que « la mise à jour des connaissances et de l’apprentissage » a le plus de potentiel pour le travail à distance avec environ 87 % du temps pouvant être passé à distance, tandis que « l’assistance et la prise en charge des autres » ne peuvent être effectuées qu’à distance 10 % du temps (les préparatifs de voyage peuvent se faire à distance, par exemple, mais pas l’assistance d’urgence) (Figure 4). « Manipuler et déplacer des objets » et « contrôler des machines et des équipements mécaniques » se sont avérés impossibles à faire à distance (avec un score de 0) mais l’innovation changera probablement cela à mesure que les drones et autres technologies à distance seront de plus en plus utilisés dans les usines.

Source : Bruegel d’après McKinsey Global Institute (2020). Remarque : Les barres contiennent des exemples de tâches qui peuvent (jaune) et ne peuvent pas (violet) être effectuées à distance.

Flexibilité basée sur les préférences pour un plus grand engagement

Chaque fois que les aspects structurels permettent un travail flexible, les employeurs peuvent stimuler l’engagement des employés dans la mesure où cela répond aux besoins et aux préférences des travailleurs, en tenant compte des souhaits ou des ambitions personnelles (comme le coaching pour le personnel junior), des circonstances personnelles (comme une maladie chronique, le temps de trajet ou travail de soins) et des caractéristiques personnelles (comme la personnalité, l’ancienneté et l’âge). Les équipes pourraient même redistribuer les tâches entre les personnes en fonction de leurs préférences en matière de flexibilité.

Enjeu 2 : Concevoir une configuration optimale de flexibilité au niveau collectif

Une fois que le potentiel de flexibilité est connu au niveau de l’individu et des tâches, les entreprises sont confrontées au défi de trouver un niveau de flexibilité optimal pour l’organisation dans son ensemble. Dans un contexte de tâches interdépendantes, la compréhension des externalités découlant de la flexibilité individuelle peut orienter les efforts de coordination au sein des équipes et des services.

Deux tâches sont interdépendantes lorsque la valeur de l’exécution d’une tâche dépend de la façon dont une autre tâche est exécutée. Le travail à la chaîne est évidemment très interdépendant : lorsqu’une tâche de la chaîne n’est pas exécutée correctement ou à temps, toutes les tâches suivantes en pâtissent. Mais le travail de connaissance peut également être fortement interdépendant : lorsque les assistants de recherche calculent mal les données, les professeurs peuvent tirer des conclusions infondées dans leurs articles. L’interdépendance est le concept fondamental pour déterminer les limites et la composition des équipes et des départements. Par conséquent, dans des équipes bien conçues, les tâches des membres de l’équipe sont fortement interdépendantes.

Coordonner les tâches pour assurer des équipes hybrides productives

La recherche montre que le télétravail augmente les coûts de coordination : moins d’opportunités de coordination informelle (en termes de réseautage, de coaching et en tête-à-tête) augmente le besoin de coordination formelle (plus de temps consacré aux réunions, aux appels ou à la réponse aux e-mails). Ce coût de coordination accru reflète la présence d’une interdépendance des tâches qui, dans un contexte hybride, doit être étudiée à travers deux lentilles supplémentaires : spatiale et temporelle.

Un journaliste écrivant un article et un réviseur révisant le texte sont des exemples de deux tâches purement temporellement interdépendantes. Les tâches peuvent être effectuées à distance sans perte de valeur, mais au fil du temps, l’actualité devient moins pertinente et la valeur combinée des tâches diminue. Dans ce cas, les deux travailleurs doivent synchroniser leur temps de travail.

Cependant, deux ingénieurs produisant des parties d’un prototype physique travaillent sur des tâches spatialement interdépendantes. Bien qu’ils puissent travailler à des moments différents, leur travail doit avoir lieu au même endroit pour assurer un bon ajustement des pièces.

Ce besoin de coordonner le travail sur site ou dans le temps peut être facilité par des directives d’équipe ou d’organisation. Le plus haut niveau d’interdépendance peut être trouvé au sein des équipes, ce qui en fait un bon endroit pour entamer des discussions sur l’alignement de la flexibilité. La plupart des prévisions reposent sur une division 60/40 ou 40/60 du travail à distance/sur site. En fonction de leurs besoins spécifiques, les équipes peuvent répondre aux besoins spatiaux et temporels en s’accordant sur des jours de bureau fixes (hebdomadaires) et une disponibilité minimale pendant les heures de bureau régulières.

Prévenir la rupture des réseaux distants pour soutenir l’innovation

Compte tenu du niveau élevé d’interdépendance des tâches au sein des équipes, il n’est pas surprenant que les interactions d’équipe se soient déplacées en ligne lorsque les réunions en personne n’étaient plus possibles. Une analyse de 124 milliards d’e-mails et d’appels vidéo a montré une augmentation des interactions en ligne au sein de réseaux ou d’équipes proches (Figure 5). Cependant, les interactions entre les équipes ont piqué du nez, amenant les chercheurs à conclure que « les équipes sont plus cloisonnées dans un monde du travail numérique ».

Figure 5 : Interactions augmentées dans les réseaux proches, mais diminuées dans les réseaux distants

Source : Indice Microsoft Work Trend.

Cette diminution de la communication à travers des réseaux distants est particulièrement préoccupante pour l’innovation. Les bénéfices de la créativité découlant des réseaux de liens faibles (connexions interpersonnelles entre des personnes interagissant sporadiquement) ont été largement documentés selon la théorie de la force des liens faibles de Granovetter (1973) (voir par exemple Baer 2010). Alors que les employés aux liens faibles ne sont probablement pas très interdépendants des tâches, ils sont souvent interdépendants des connaissances, c’est-à-dire « la valeur qu’ils pourraient générer en combinant leurs connaissances diffère de la valeur qu’ils pourraient obtenir en appliquant leurs connaissances séparément ». Il n’est pas rare d’entendre que les meilleures idées naissent autour d’un café et que la fontaine à eau est le meilleur endroit pour échanger des informations de manière informelle.

Pour s’assurer que l’innovation n’est pas entravée par le travail hybride, les entreprises doivent éviter la rupture des liens faibles et favoriser les interactions spontanées entre les équipes. Tout comme les jours ouvrables hebdomadaires fixes pour les équipes, les départements pourraient avoir des jours ouvrables mensuels fixes. Au minimum, les organisations doivent éviter d’empêcher accidentellement les échanges entre équipes en attribuant des jours de bureau différents à différentes équipes. Sur le plan structurel, les entreprises pourraient créer des guildes inter-équipes ou faire pivoter les personnes entre les équipes de projet pour développer des réseaux à liens faibles. Enfin, les organisations pourraient soutenir les interactions spontanées entre les équipes en les déplaçant en ligne (à l’aide d’applications telles que RandomCoffee) ou en faisant du bureau un lieu de rencontre et de convivialité attractif. De telles initiatives peuvent aider à orienter les organisations vers des modèles hybrides qui fonctionnent bien.

Citation recommandée :

Nurski, L. (2021) ‘Concevoir une organisation du travail hybride’, Blogue Bruegel, 5 juillet

Ce blog a été réalisé dans le cadre du projet « Future of Work and Inclusive Growth in Europe », avec le soutien financier du Mastercard Center for Inclusive Growth.